<ruby id="nh9jv"><noframes id="nh9jv">

<big id="nh9jv"><big id="nh9jv"></big></big>

      對建設工程項目管理模式探討

       摘要

      隨著改革開放的深化,中國建筑業已經走上了國際化、國際化的發展道路,“引進來”、“走出去”已經成為了中國建筑業發展的主要方向。文章對目前國內、外施工項目的管理狀況及管理方式進行了深入的分析與研究,希望能對我國施工項目的管理方式有所幫助。期望推動我國項目管理水平的提高,縮小與世界先進水平的差距,使我國企業真正走出去,參與國際競爭,實現與國際慣例的接軌。

      論文以FIDIC條款、工程管理知識系統導則等為其提供了相關的理論依據和技術規范。通過對目前國際上工程項目管理的現狀、常用的管理方式以及新的管理方式的比較分析,發現了目前我國工程項目管理中的一些問題與缺陷。與此同時,對目前在國際上普遍使用的DBB等項目管理模式展開了一系列的研究,并與這些模式的各自優勢相結合,相互借鑒,最終得出EPC模式和PMC模式更符合我國目前的國情。

      在此基礎上,結合我國建設工程項目的實際情況,對我國建設工程項目的體制改革、體制建設、機制優化、人才培養等問題作了進一步的探討,并就如何提高我國建設工程項目的質量提出了一些建議。尤其是,他還建議要加速我國的工程項目管理體制的改革進程,制定并完善有關的法律法規,對國內的施工企業進行積極的規劃,將項目法人負責制貫徹下去,對項目管理理論進行深入的研究,并對人員進行培訓,并將系統工程等理論研究結果運用到了項目管理工作中。

      此外,本論文的一個主要目標就是要讓項目管理人員對目前我國項目管理水平中所存在的不足和問題有一個清晰的認識,從而讓他們對工程項目管理進行研究的重要性和必要性有一個清晰的認識。同時,也要積極的幫助我國的施工企業,在工程建設過程中,選擇適合自己的施工方式,讓中國的施工企業早日進入到世界的施工市場當中,這也是施工人員的職責所。

       關鍵詞:工程項目,管理模式,對比分析

       1緒論

        1.1研究的目的和意義

        1.1.1研究目的

      在經過數十年的理論探討和實踐探討后,項目管理這一新的課題取得了很大的進展,并取得了一定的成效。施工單位和施工單位都認為,施工單位在提高效益,降低投資,縮短工期,提高質量等方面起著舉足輕重的作用。從宏觀上看,一國或區域在工程建設中的重要作用是一國或區域整體競爭能力的提升;在微觀層面上,對提升施工企業的整體競爭能力具有積極的作用。隨著中國加入世貿組織,我國的建筑業也開始融入到了全球化、國際化的發展軌道中。隨著我國工程建設的不斷加大和施工難度的不斷加大,對施工單位提出了更高的要求,對施工單位提出了更高的要求,對施工單位提出了更高的要求。另一方面,在入世之后,面臨著一個開放的國際化市場,來自國外強大的競爭主體對我國的施工企業產生了巨大的影響,因此,隨著國際競爭的加劇,我國施工企業如果想要參加國際競爭,就必須在項目管理方面采取國際上的先進模式??傊?,推動我國工程建設項目管理體制的變革,既是我國工程建設發展的需要,也是未來工程建設發展的必然方向。

       1.1.2研究意義

      本論文在對比分析了國內外各種工程項目的管理模式之后,將國外的一些先進的管理理念和經驗加以學習,并以有關的項目管理模式為依據,對其進行了探索,并提出了一種新的、適合于我國工程項目管理的管理模式。此外,還針對目前國內在項目管理方面所存在的管理理念陳舊、準則制度不健全、理論研究不夠深入、管理方式方法落后、管理效益差和對人才培養不重視等實際問題,提出了一些建設性的建議和改進措施。與此同時,也可以為我國的施工企業的改革和發展,提供一定的理論支持和實際參考,讓其可以更加積極地參加到國際上的競爭中去,并走出國門,參加到一些國際工程項目中去,從而給國家和企業帶來更多的好處,從而促進整個施工行業的發展。

       1.2本文的框架結構

      本課題從中國建設工程的實際出發,在吸收和吸收國際上先進的工程項目管理理論、模式和經驗的基礎上,從系統和模式的角度,對影響我國工程項目管理的制度和模式進行深入的剖析,探討適合中國國情的中國特色的工程項目管理模式,以達到我國施工企業與國際施工模式的成功對接,促進我國施工企業在世界范圍內的競爭。

       2對工程項目管理理論研究和現狀分析

        2.1對項目管理內涵的新理解

      工程管理是指運用工程中的知識,技能,工具和技術來實現工程目標的一種管理行為。工程管理是現代工程技術、管理理論與工程實踐有機地融合在一起而產生的一種新的管理方法。對工程項目進行優化,可以縮短工程建設周期,提高工程投資效率。任何一個項目管理者,在參加項目管理的時候,都會對項目產生一些要求和期待,這些要求包含了項目管理范圍,時間,成本,風險,質量,利潤等等,歸結為個人的利益。所以,要想成功地進行項目管理,就需要在各個參與者之間建立一個合理的平衡,也就是說,要使所有的項目管理目標都為所有參與者所認可,各個參與者在特定的約束下,經過啟動,計劃,實施,控制,收尾等環節,才能使管理目標得以達成,進而達成合作,達成雙贏,最終達到項目管理的共同目的。

       2.2項目管理的新進展

      從50年代開始,在國際上,項目管理受到了廣泛的關注,并得到了快速的發展。50年代,工程管理最早在國防、軍事工程中得到了廣泛的運用;在60-80年代,它的使用范圍有所擴大,但僅限于建筑、國防、航空航天等幾個方面;90年代以后,隨著信息化、網絡化的來臨,高科技行業的迅速發展,工程管理的目標越來越明確。

      在內容與方式上有了顯著的改變?很多現代工程都表現出了規模巨大、投資金額巨大等特征,這些特征表明,工程的完工需要管理人員在技術上的專業化程度也在提高。隨著市場的持續開放,國際政治、經濟等不確定因素也在增加,這使得工程的管理一直都處在一個動態的狀態,這就需要對管理的響應速度進行更高的要求。僅僅依靠少數幾個人自己所積累的有限的經驗,已經無法將更為復雜的工程工作進行有效地完成,所以,將富有創造力的管理人員結合在一起,組成一個優秀的團隊,并利用現代的管理技術和方法,被認為是一種發展的主要方向。特別是,在過去,制造業所注重的合理性和規范化,已經被信息經濟時代的特殊現象所替代,而原本的項目管理已經不能與信息化時代下的動態變化相適應,所以,項目管理逐漸變成了制造業管理的一種主要手段,并以此為基礎,逐漸發展成了一門具有自身特色的學科體系,也是現代管理學中的一個重要學科分支。到目前為止,項目管理的應用范圍已由原來的建筑、航天、國防等傳統領域,逐漸擴展到了通信、電子、計算機、軟件開發、制造業、金融業、保險業等更多的領域。

       3國內外建設工程項目管理模式研究與探討

        3.1國際工程項目管理常用模式的優缺點及適用范圍

        3.1.1傳統的DBB模式的優缺點及適用范圍

      DBB(Design-Bid-Build)是指“設計-投標-施工”的模式.目前,世界銀行和亞洲發展銀行在進行貸款和項目建設時,普遍采用的是一種傳統的方式。其最大的特征在于,工程項目必須嚴格遵循“設計-招標-施工”的先后次序,即上一期工程必須完全結束后才能進入下一期,相鄰兩期工程之間的時間很短。在該模式中,建設單位與設計單位、監理單位、施工單位、物資采購單位等多個環節分別簽約,形成了一套完整的施工管理體系。在DBB模式中,各參與方之間的圖表見圖3-1。

      圖3-1 DBB模式下項目參建單位的關系圖

      9e217c96d94ad07e9ddb463acbe90a91  3.1.2CM模式的優缺點及適用范圍

      CM(Construction Management)也就是“建造-管理”模式,指的是在使用“快速路線”(Fast-Track方法,也叫“分步建造方法”)的時候,雇傭一名有施工經驗的CM公司(或CM經理),在建筑項目的初期,為設計者提供施工指導,并對其進行管理。在這種模式下,CM經理在設計及施工環節,主要做好監督、協調和管理工作,以設計情況為依據,及時組織招標,由業主與各個承包商簽署承包合同,設計、招標和施工各工作之間會有時間交叉。

       3.1.3DB模式的優缺點及典型特點

      DB模式(Design-Build)指的是業主選擇的承包人,負責設計和施工的全部工作,承包人按照業主制定的施工標準,完成最后的工程項目的施工工作。其中,TurnKeyMethod是一種特別的DB模式,它是一種將項目可行性研究、融資、土地征收、設計和施工在內的一整套服務,最后將項目交付給業主,簡單來說,就是在項目完工之后,“鑰匙”一轉,就可以直接使用了。在數據庫模型中,各參與方之間的關系見圖3-2。

      圖3-2 DB模式下項目參建單位的關系圖

      ec2ca9abcb69d0b2a84a70f0d4527081  3.1.4BOT模式的優缺點及典型特點

      BOT模式(Build-Operate-Transfer)也就是建造一運營一移交模式,它指的是項目發起人(主要是民營企業、外商或者國企)以項目所在區域的政府(含中央或地方政府/部門)為其授權的特許權協議為依據,建立專門的項目管理公司,在承擔一定的風險的基礎上,利用項目的期望收益和資產,展開融資,對被授權項目的融資、設計、建設、運營和維護等有關工作,并在規定的特許期內,向項目的使用者收取合理的費用,形成項目運營期間的現金流,從而作為經營項目獲得的商業利潤來收回投資、經營和維護成本及合理的利潤回報。專營權到期時,由專營權公司根據《專營權合同》約定,無償向政府轉交專營權。圖3-3給出了BOT方式的基本框架。

      圖3-3BOT模式的結構模式

      06fcbad7dee0d4f3b4262edbba1a2f18  4適合我國工程項目管理模式的討論

        4.1我國建筑工程項目管理模式的選擇

      身為一個施工企業的項目管理者,在目前的階段,從一個現場管理者轉變成一個審核員,6年的工作經歷,讓他對公司的項目管理模式有了一個比較完整的認識,同時也可以從一個審核員的視角,對整個項目的管理流程做出一個全新的評估。同時,由于目前我國施工市場的發展,很多施工企業都使用了傳統的DBB模型,這使得很多施工企業的管理者將大量的精力放在了解決各個參與方的問題上,比如設計漏項,變更,索賠等等,而很多施工企業的管理者則將大量的精力放在了處理各種問題上,比如,設計漏項,變更,索賠等等,或者是“甲供料”式的管理,將大量的時間投入到了具體的細節上,而對于整個項目的整體控制卻沒有得到很好的效果。

       4.2我國傳統項目管理模式和EPC模式案例分析

      本文結合本人所參加施工的一家企業的實例,對其優點進行了詳細的闡述。公司在2008年8月開始了一條復線的施工,這條復線的長度是40.17米,這條復線已經在2009年12月投入使用,在施工的過程中,項目經理們克服了大量的征拆和協調工作,使得這個項目的最終施工階段,比合同期限早了一個多月,無論是從施工質量、進度、安全還是投資上來說,這個項目都表現出了施工質量好,進度快,投資少的優點,特別是在神華集團,它是一個節省投資的最大的項目。然而,本項目的管理方式還是以DBB模式為主,施工企業為實現項目的施工任務,特別設立了只有一個工程部的項目部,對其進行現場管理。在項目管理的過程中,很多問題都需要公司工程部、財務部等有關部門參與,所以,從項目立項到竣工驗收,特別是從設計階段,建設單位的參與程度顯著提高,參與初步設計、施工圖紙審查、技術交底、施工協調等各個環節的工作。特別是在現場施工存在問題的時候,施工單位和設計單位之間存在著相互推卸責任的現象,而且由于雙方沒有進行有效的溝通,常常會出現對工程進度造成影響的現象。面對這樣的情況,建設單位工作人員需要花費更多的精力來了解出現的問題,并進行協調工作。身為當時的一名現場管理人員,他經常參加現場協調會,可以說他的大部分精力都用在了解決問題環節。在現場管理環節,工程中有大量的甲供料(如鋼筋、鋼軌、道岔、道碴等),為做好甲供料管理,項目部專門設置材料物資管理崗位,全面負責甲供料的采購計劃、領用、計價等工作,但在工程結算環節仍然出現了材料物資簽認資料不完善,如甲供料供貨缺少施工單位簽收,造成結算環節物資管理混亂,給結算及審計人員認真梳理材料物資領用、使用情況增加了不小的困難,財務環節對材料物資的核算也容易出現不準確等現象。因為以上各種問題,本項目截至2014年年底還沒有完成對工程的結算審計,這對財務竣工決算的審計進程造成了很大的阻礙,一些工程的尾款和其他成本都沒有進行財務核算,從而造成了項目的績效評估等工作的失敗。所以,對施工單位而言,這個工程的投資、人力資本的投資,無形中就會提高工程的造價。對于建設單位而言,因為竣工5年,還沒有獲得全部的工程成本,所以從財務終值的角度來分析,建設單位利潤水平降低,甚至虧損。

       4.3PMC模式外部環境的優化

      在經歷了30多年的改革與探索之后,我國在引入并借鑒了國外先進的工程項目管理理論與實踐經驗的基礎上,積極推動建立了一家擁有一定規模的建筑工程項目總承包企業,并對其進行了廣泛的探索與運用。特別是在改革開放之后,我國先后出臺了很多有利于推廣建設工程總承包(EPC)和項目管理承包(PMC)模式的文件,這些文件有力地推動了EPC和PMC在國內建筑領域的推廣應用,為我國建筑企業提升了參與國際競爭能力,提供了一個良好的良好的環境。從1984年《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》,到2003年《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》,到目前為止,我國還沒有出臺過一部完整的、有計劃的、有步驟、有計劃、有步驟地實施、有計劃地實施。

       4.4制約PMC模式在國內運行的主要問題及解決方案

      因為受到管理體制的制約,我國的工程設計與施工都是由設計院與施工企業共同負責,而設計資質與施工資質基本是獨立的,可以說它們一直處在兩個完全不同的領域。PMC模式在我國推廣應用時,不可避免地會出現以下幾個問題:

      (1)項目承包方在設計、建設等方面的綜合管理水平需進一步提高。因為我國的建筑公司采用的是過去的分步分包方式,所以在設計與施工上,要么是技術上的不平衡,要么是兩個階段之間的銜接不協調,很可能會造成無法按合同的約定及時地完成項目管理工作。

      (2)工程承包方缺少專門的工程管理人才。在傳統的模式中,我國的項目經理只負責某一環節的管理工作,他們的管理水平不高,缺少宏觀的視角,不能與現場的施工管理相匹配,所以,缺少專門的人才是限制我國PMC承包商發展的基本原因。

      (3)工程承包企業的承包市場尚不十分活躍。PMC模式是一種新型的管理模式,目前,我國建設單位對該模式的理解尚不深刻,不愿在PMC承包商的選擇上花費太多的資金,更多地采用了傳統的項目部等方式來進行項目的管理。另外,還有一些施工方對工程承包方的出價太低,使得工程承包方對工程承包方的興趣不大。

      5國內建筑市場改革發展對策研究

        5.1國際國內建筑市場發展環境和趨勢研究

      “入世”就是要在世界范圍內平等的競爭。國際工程項目施工行業是世界經濟中的一個關鍵領域,國際政治格局、經濟區域發展、資源能源開發、高新技術產業化以及其他一些因素,都會對國際工程項目承包市場的發展方向產生直接的影響。當前,國際工程項目的發展環境和趨勢主要有如下幾個特征:

      (1)隨著工程的發展,其投資的增加,技術的復雜性也隨之增加。隨著世界范圍內的日益開放,跨國工程的建設投資也在日益增長,同時也對跨國工程的施工技術提出了更高的要求。世界上的國家之間的合作也在持續地加深,很多項目都是跨國界的,例如,我們想要建立的絲綢之路復興工程等。

      (2)工業化、專業化、專業化、專業化。在我國,建筑施工領域,建筑施工企業的數量和質量是決定建筑施工企業競爭力的重要因素。歐美大國在美國的領導下,對各個產業的前沿技術幾乎都有了完全的掌控和掌控;在裝備供給方面,日本、德國憑借其領先的產業技術,在裝備供給方面取得了很大的主動地位;韓國、土耳其等國家因其在工程建設領域的廣泛應用,已在工程建設領域占有較高的份額,并逐漸將業務擴展到具有較高技術水平的工程建設領域;中國目前還處在建設初期,只是在建設過程中進行了一些工程項目的總承包。

      (3)國家大力推動工業轉型,大力推行“走出去”,這是我國建筑業發展的新機遇。在新的一年里,隨著我國工業轉型升級,為緩解我國建設行業產能過剩問題,黨的一項重大決策,除了利用外資進行工業技術、裝備的轉移之外,還大力扶持和扶持能夠代表我國新興經濟力量的國有控股公司開展對外經濟貿易,從而實現我國“走出去”的發展戰略,并將其作為搶占國際市場的主要目標。

       5.2國內建筑企業走向世界的難點

      在開放的施工市場中,我國的施工公司獲得了空前的發展機遇,但同時也面臨著許多困難,因此,我國的施工公司要通過制度改革,持續提升自己的整體實力,為走出國門創造良好的條件。目前面臨的困難主要有:

      與發達國家的超大型建筑企業集團相比,在管理體制方面,國內大型建筑企業有顯著的不同之處。從組織結構上來看,它并不是一個縱向聯合經營的企業集團,它是由若干個具有獨立法人地位的子公司橫向聯合組成的,它并沒有充分地發揮出規模的集約效應。因此,它不僅在技術開發和管理能力方面,都無法與發達國家的大型企業相媲美。此外,它還導致了企業承包業務的相對單一,在工程建設中,它通常只進行施工階段承包,因此它缺乏核心競爭力。

      (2)受計劃經濟體制的制約,我國工程項目管理在理論和實踐上都剛剛開始,管理手段相對滯后,管理經驗不足,一體化程度不高,短期內尚不能與世界一流的工程項目管理公司相媲美。

      (3)中國工程施工人員的整體專業水平在國際上并不被公認。因為我國的工程管理者缺少系統性的教育與訓練,而且對相關的法律、法規的執行力度不足,責任意識淡薄,導致了爛尾樓、樓脆等質量問題頻頻出現,所以,在世界范圍內,對我國的施工企業都是負面的。

       5.3國內建筑企業走向世界的前景

      在我國,建設項目的國際承包市場有著廣闊的前景。從世界銀行、聯合國等機構的數據來看,我國在國際上的投資主要集中在建設項目上。根據一份關于亞洲建筑業發展前景的調研報告,亞洲已成為全球重要的建筑業市場,而中國在近、中期內的基建投資也呈現出快速發展的態勢,2013年,中國在建筑業的總投資額達到了1.8萬億美金,位居全球最大的建筑業市場。近年來,我國企業的規模不斷擴大,外資企業的規模不斷擴大,外資企業的規模不斷擴大,對工程承包企業構成的影響越來越大。與此同時,因為國際市場發展的需要,交通運輸、房建、石油化工、電力和給排水等行業對工程項目建設的要求更高,它們在市場上的投資額所占的比重也在不斷增加。這種產業格局對于我國施工企業在世界范圍內進行平等的競爭具有重要意義。

      在世界范圍內,發展中國家的工程建設需要占到了很大的比重。中國是發展中國家中的佼佼者,在很多行業和技術上都領先于其它國家,因此,中國是一個新興市場國家。因為,因為其他發展中國家還處在發展初期,所以對技術、建設標準等方面的要求還沒有達到最好的水平。所以,從投資效益的角度來看,我們所生產的材料設備和工程項目承包更能滿足他們的發展需求。在我們與各個國家都保持著良好的國際關系的基礎上,我們的建筑企業具有發展國際工程承包的極大優勢,同時,眾多的發展中國家的產業升級將為我們的產業轉移創造出極大的發展機遇。

        5.4關于國內建筑領域改革發展對策的思考

      建設行業的新動向,對我們提出了更高的要求,即從制度改革、制度建設和人才培訓三個層面進行相應的改革,以適應世界范圍內的建設行業的發展需求,從而達到“走出去”的目的。

      因此,應進一步完善和完善我國的建設工程施工管理制度。一定要嚴格遵守政企分開的原則,將政府的宏觀調控和指導作用充分發揮出來,通過不斷地深化企業改革,全方位地提升和強化國內施工企業的綜合競爭力??梢栽囍鴮⒁恍┮幠]^大、有實力的國家授權經營國有資本,繼續保留為獨資的國有企業,將剩余的部分國有大企業改制為有限責任公司或者是股份公司。

      加快建設工程施工方面的有關法律、法規、政策的制定與健全。遵循WTO的規定,并以國際建設領域的發展需求為依據,對與國際環境相適應的法律、法規進行健全,讓國內的施工企業從項目立項到完工、交付使用,都能夠有法可依,從而為其參加國際競爭打下堅實的基礎。

      為適應國際上新的發展趨勢,必須大力推動施工企業的改革和重組。在原有的設計、施工企業中,挑選出幾家有實力的建筑企業,將它們做為發展的核心。以現代項目管理的發展需求為依據,采用專業化改制、橫縱向重組的方式,構建出不同層次的經營競爭實體,對一批具有國際化水平的總承包商、工程公司和項目管理公司進行改革和發展。以2014年中鐵集團為例,組織了新成立的中鐵武漢電氣化集團、中鐵投資集團、中鐵六勘測設計院、中鐵科研所等八大事業單位進行了重組與整合。中鐵海西投資公司和中鐵二局武漢公司進行兼并重組,實現了兩個項目的合并;改組中鐵九局三級公司;預期未來也會有地產的合并。同時,這也是我國對施工企業進行市場化改革的一種有力舉措。

      實施并健全工程法人責任制。要繼續實行工程項目經理負責制,要充分發揮工程項目經理的職責,加強對工程項目經理的培訓。

      要積極地組織進行項目管理的理論和人員的培訓,為我國的項目管理水平的提升提供理論支持。要充分利用行業協會和高校的力量,對項目管理的相關理論進行深入的研究,并對項目管理的專業人員進行培養,從而為我國的施工企業走出國門,參加國際化的競爭,提供智力支持和人才儲備。

      能運用系統工程的相關原理進行項目管理。工程項目是一項非常復雜的系統工程,我們要把系統工程的理論和方法運用到各個方面去,把各個方面的管理工作都做好,運用好項目管理技術和應用手段,系統地整合項目中的有關資源,達到項目管理的最大效果。

      6結論與展望

      本文在研讀項目管理學科基本理論的基礎上,以工程項目管理為研究對象,對國內外工程項目管理的發展狀況進行了調研,并對現有的主要管理模式進行了一一的分析、對比,并結合目前國際上工程項目管理的發展趨勢,提出了一種適用于國內施工企業的發展模式。21世紀,隨著我們成功地加入世界貿易組織,以及2008年北京奧運會,2010年上海世博會,我們在這一領域仍有很大的發展空間。在“振興東北”、“振興東北”、“振興”、“振興”等國家方針的推動下,我國的“重點工程”建設將會持續推進到一個新的高峰。未來,建設項目的數量和投資額將會不斷增加,建設項目的資金來源和項目管理也會越來越復雜。然而,我國工程建設項目管理與國外先進國家相比仍有很大的差距。在“入世”的背景下,我國的施工市場將會出現“內向型,外向型”的情況,而廉價的勞動力將不再是我國施工企業最大的競爭優勢,要想在國際競爭的舞臺上立足,就必須加速對國外先進的施工管理模式的引入和消化,借助高校、科研院所等陣地,對施工管理進行深入的理論研究,并結合中國實際情況進行創造性的學習和應用,從而使我們的施工管理達到一個新的高度,從而使我們的施工也獲得更大的收益。

      本文通過對工程建設項目的管理方式和支持條件的探討,得出以下幾點的結論:

      (1)我國的某些傳統項目管理方式已不能很好地滿足當今世界建設行業的發展需求,因此,必須對傳統的項目管理方式進行變革,并通過學習、吸收國外的先進經驗,加快與國際接軌的步伐;

      (2)詳細地介紹并比較了國外和國內的幾種主要的工程項目管理模式,如DBB,其內涵、特點、優缺點及應用情況,為國內施工企業在工程項目管理中的應用提供了依據;

      (3)通過對國內外大型施工公司的工程管理體系建設、制度建設、管理方法與手段、創新機制、人才培養等方面的綜合對比,發現我國施工公司與國外大型施工公司的差異及自身的缺陷,指出我國施工公司所面臨的機會和挑戰,并針對以上問題,給出改進的對策和建議;

      (4)對國內外工程項目管理的發展進行了深入的分析,并在此基礎上,對國外在工程項目管理方面取得的成功進行了總結,并對其在實際運用中的優點進行了分析。

        參考文獻

      [1]鐘健奇.PPP模式下建設工程項目管理的對策研究[J].工程與建設,2022,36(06):1809-1811.

      [2]江星辰.行政事業單位建設工程項目管理模式研究[J].工程與建設,2022,36(06):1844-1846.

      [3]馬文龍,蔡冰云.建設工程區域化、同質化項目管理模式研究[J].云南水力發電,2022,38(10):324-328.

      [4]王靜.關于建設工程項目中管理模式的探討[J].散裝水泥,2022,(03):57-59.

      [5]陳梓煒.關于建設工程項目管理模式試析[J].建筑與預算,2021,(12):20-22.

      [6]黃健.建設工程項目管理模式的對比分析與研究[J].中華建設,2021,(12):110-111.

      [7]吳昊.建設工程項目管理模式的對比分析[J].智能城市,2021,7(22):84-85.

      [8]鄭勇.基于PPP模式建設工程項目管理措施[J].智能城市,2021,7(21):102-103.

      [9]莊曉軍.建設單位在建設工程項目中的管理模式[J].建筑技術開發,2021,48(20):87-88.

      [10]羅薇.建設工程項目管理模式的探討[J].產業創新研究,2021,(15):104-105+108.

      [11]何麗紅.基于項目管理的建設工程檔案管理模式研究[D].沈陽建筑大學,2016.

      [12]張可茂.建設工程項目管理模式探究[D].山東大學,2015.

      [13]侯家仁.建設工程項目管理模式研究[D].石家莊鐵道大學,2015.

      [14]褚玉偉.吉林油田長嶺氣田地面建設工程項目管理模式研究[D].吉林大學,2014.

      [15]李濤.基于鄒城市上跨鐵路立交橋建設工程代建制項目管理模式研究[D].山東大學,2014.

      [16]佘俊杰.建設工程項目管理模式研究[D].華南理工大學,2014.

      [17]呂鵬.建設工程項目IPD模式風險分擔管理研究[D].西安建筑科技大學,2014.

      [18]張銳芳.Partnering模式在我國建設工程項目管理中的應用研究[D].太原理工大學,2014.

      [19]羅晉.對建設工程項目管理模式的探討[D].華南理工大學,2012.

      [20]高文.海南金海漿紙業有限公司專業碼頭建設工程項目管理模式選擇研究[D].大連海事大學,2011.

      對建設工程項目管理模式探討

      對建設工程項目管理模式探討

      VIP月卡免費
      VIP年會員免費
      價格 ¥9.90 發布時間 2024年3月19日
      已付費?登錄刷新
      下載提示:

      1、如文檔侵犯商業秘密、侵犯著作權、侵犯人身權等,請點擊“文章版權申述”(推薦),也可以打舉報電話:18735597641(電話支持時間:9:00-18:30)。

      2、網站文檔一經付費(服務費),不意味著購買了該文檔的版權,僅供個人/單位學習、研究之用,不得用于商業用途,未經授權,嚴禁復制、發行、匯編、翻譯或者網絡傳播等,侵權必究。

      3、本站所有內容均由合作方或網友投稿,本站不對文檔的完整性、權威性及其觀點立場正確性做任何保證或承諾!文檔內容僅供研究參考,付費前請自行鑒別。如您付費,意味著您自己接受本站規則且自行承擔風險,本站不退款、不進行額外附加服務。

      原創文章,作者:1158,如若轉載,請注明出處:http://www.ijustgotprolotherapy.com/chachong/203395.html,

      (0)
      1158編輯
      上一篇 17小時前
      下一篇 15小時前

      相關推薦

      My title page contents 久久er国产精品免费观看2,黄视频网站大全,免费国产亚洲色视频在线,亚洲国产精品综合久久

      <ruby id="nh9jv"><noframes id="nh9jv">

      <big id="nh9jv"><big id="nh9jv"></big></big>
      
      

          ? ? ?